Внедрение e-learning и модель ADDIE

Еще раз хочу написать о внедрении электронного обучения и применении многократно рассмотренной коллегами модели ADDIE. Нашел неплохую инфографику "Внедрение e-learning: инструментарий для обучающей организации".

Решил сделать перевод для читателей блога. Думаю, что публикаций будет несколько - дабы материал был логично разбит на порции и не превращался в бесконечный документ.

Для тех, кто первый раз сталкивается с моделью ADDIE, рекомендую материалы Андрея Кубая (http://elearning-ua.blogspot.com/2010/03/addie.html), там подробно расписаны элементы модели, есть ссылки на источники/

Оригинал изображения можно посмотреть тут: http://flexiblelearning.net.au/infographic/images/Infographic_pdf.pdf

Авторы подчеркивают, что все написанное ими - это не догма, некоторые шаги могут изменяться или перекрываться. Цель инфографики состоит в том, чтобы облегчить принятие решений в организации

Подготовка

Она состоит в том, чтобы обеспечить наличие так называемых  "элементов повышения устойчивости":  определение стратегических целей, поддержка руководства, экономическая модель, обеспечение ресурсами (включая кадровую составляющую).

Для проектов с внешним финансированием, подготовка делается в рамках процесса подачи заявки.

Сначала надо определиться - и в этом состоит суть внедрения: "Какую проблему Вы пытаетесь решить внедряя электронное обучение?" 

Для данного этапа есть 3 шаблона, которые Вы можете скачать по этой ссылке: 

• Опрос на предмет готовности организации к электронному обучению 
• Шаблон и руководство по формализации целей электронного обучения
• Меморандум о взаимопонимании

А. СТРАТЕГИЯ И ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

Поддержка со стороны  руководства и принятие долгосрочной перспективы развития электронного обучения имеет решающее значение для его развития  в организации. Поддержка со стороны руководства может быть предоставлена по-разному: от предложения своей концепции развития проекта до его обеспечения проекта необходимыми ресурсами и определения всех заинтересованных сторон (читай распределение ответственности). 

Внедрение электронного обучения, должно быть соотнесено с целями самой организации. 

Большинство проектов e-learning (которые рассматриваются в оригинальной статье - 8 штук) включали в себя такие цели:

• увеличить аудиторию (например количество студентов в ВУЗЕ) и их удержание;
• исследовать новые модели взаимодействия с сообществом / отраслевыми партнерами;
• расширить доставку учебного материала и оценку в сельских и отдаленных районах;
• развивать  электронное обучение в новых областях (сферах).

Кроме того, стратегия предполагает согласование стратегий e-learning и m-learning, политики BYOD, кадровой политики и т.д.


В. РАМКИ ПРОЕКТА

Надо определить на какие сферы будет распространен проект, какие материалы нужны для подготовки персонала и какого персонала? Речь идет о том, чтобы сфера проекта была согласована с целями организации. Сюда же можно включать требования по сертификации, технологии доставки материала.

С. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСАМИ

Экономическое обоснование является ключом к поддержке электронного обучения (Каллан и Боумен, 2010), тем более, что большим барьером на пути реализации электронного обучения часто является финансовая сторона. Для  восьми проектов, которые описаны в статье, выделение ресурсов было одним из первых показателей успеха.

Возвращение инвестиций (ROI) варьировалось в разных проектах по-разному. Некоторые видели прямую экономию в расходах на печать, сокращении учебных часов, более эффективное управление. По мнению других,  было нелегко сделать количественную оценку ROI, так как преимущества были долгосрочными:  более активное участие в учебном процессе, увеличение учащихся, удержание слушателей.

Исследования показывают, примерное распределение средств в развитии электронного обучения:
Анализ - 10% от бюджета
Дизайн - 36% бюджета
Разработка - 35% бюджета
Реализация - 4% бюджета
Оценка - 7% от бюджета
Непредвиденные расходы - 8% бюджета

Эта информация была основана на исследовании http://www.slideshare.net/bchapman_utah/how-long-does-it-take-to-create-learning 

Возвращение инвестиций в области электронного обучения иногда проходит быстро, в других случаях это может быть долгосрочной перспективой.

Д. КАДРОВАЯ И ИТ ПОДДЕРЖКА

Одной из угроз для внедрения инноваций является отсутствие кадров и технической составляющей.

Эти опорные точки  могут быть в виде организационных структур, которые обеспечивают профессиональное развитие, а также техническая инфраструктура и иная ИТ-поддержка. Правильное сочетание технической поддержки и работы экспертов по конкретным вопросам имеет решающее значение для успешной реализации проекта e-learning.

Сотрудничество технических специалистов с профессиональными преподавателями является ключом к успеху. 

Например,  в рамках проекта Новый Южный Уэльс (Австралия) в проект были приглашены преподаватели, которые, кроме владения предметом имели хорошие компетенции "работы в команде", умели быстро налаживать контакт с иными коллегами, что было немаловажно при построении отношений с техническими специалистами, которые отвечали за внедрение проекта e-learning.

Продолжение будет!

Проблемные вопросы в стратегии ДО

На мой взгляд самые проблемные области при построении стратегии содержатся в таких позициях:

Цели.

Владислав в дискуссии к неделе № 1 описал будущие тренды, а они очень коррелируют с целями:

1. Вяло текущее продолжение эксперимента по ДО в сфере ВО.
2. Активизация лоббирования руководством и собственниками ВУЗов внесения изменений в НПА по ВО с целью придания официального статуса ДО.

3. Школы (директора) соревнуются между собой путем поиска возможностей составления красивых отчетов об "успешном внедрении" методов ДО в учебный процесс.

Не очень много учебных заведений могут сказать, а зачем они внедряют ДО, что это даст ВУЗу, что это даст конкретному преподавателю, что это даст студенту, что надо изменить в ВУЗе (ADKAR в действии).

Для одних это модный тренд (вот у них есть, а мы что хуже), для других возможность показать активность (иногда это часто происходит при смене руководства и отчетах о внедрении «инноваций»). Как правило это сопровождается кратковременным всплеском активности и последующим медленным затуханием.

Лидер.  

Не всякий руководитель возьмет на себя такое бремя. Я почти уверен, что ВУЗ, который намерен внедрять ДО обязан иметь отдельное координирующее подразделение (центр ДО, лабораторию ДО), чтобы эта работа велась непрерывно и этот участок работы не был брошен на самотек.  У этого подразделения должны быть реальные полномочия, а роль сотрудников не должна сводится к «мальчикам (девочкам) на побегушках».

В реалиях часто эти функции возложены на отдельных «умников» - ты знаешь ты и делай, информационные подразделения – компьютерный центр (раз ДО значит компьютерщики), т.е. к основным обязанностям добавляются другие. И все шишки соответственно сыплются на них. При этом «поддержка руководства» сводится к установлению разных планов, требованию быстрых отчетов и результатов. Отсюда вывод – руководитель должен сам поучиться в таких курсах, чтобы хоть как-то представить это поле деятельности (что для проректоров, начальников управлений, деканов почти не реально).

Персонал. 

Самая больная тема и проблема проблем. Как надо его мотивировать. Как его найти. Кто будет обучать? Как известно человек хочет работать поменьше, а получать больше. Безусловно, деньги играют большую роль, но и они не являются абсолютным мотиватором (вот тут и выходит на первый план работа по призванию, самореализация с целью занятия определенного положения в профессиональной сфере и т.д.). Иногда мы боимся пригласить сециалиста со стороны (дорого, гордость не позволяет, экономия), но по моему это перспективный путь.

Касаемо мотивации персонала прочтите несколько мыслей иных авторов:

Деньги= мотивация http://www.life-is-good.org/motivaziya-dengi/

Почему деньги не стимул для работника http://www.snob.ru/selected/entry/7067

Не мешайте мне работать http://motivateme.ru/book/ (мысли спорные, но есть и близкие мне)

Почему сотрудники должны хорошо работать http://www.marchenko.biz/articles/motivation.htm

В этом ракурсе возникает необходимость разработки механизмов стимулирования персонала (разных), причем не таких, чтобы только штаны поддерживали (ведь бывает и так – дадим работу «фанату», а он ее на одну зарплату) или слишком были переоценены, а я бы сказал «справедливы» в некотором роде. Наказываешь — объясни за что. Поощряешь — объясни за что.

Финансирование. 

Головная боль. Где изыскать средства? Где сэкономить? Сколько надо? Ситуацию решают по-разному. Бесплатное программное обеспечение. Возложение допнагрузки на работников в рамках зарплаты, изыскание «спонсоров» в общем, разные пути.

По-моему мнению на первоначальном этапе особенно не стоит экономить на двух вещах: преподавателях и компьютерщиках (т.е. на людях).  Маленький пример: сисадмин (на 4) на 100 компьютеров 4000 грн. в месяц можем ли мы это сделать? Я пока не знаю. Да, по людям я исхожу из понятий «профессиональный», «хороший», «квалифицированный» и т .д. Т.е. которые могут и хотят.

Безусловно, при построении стратегии все важно, но эти моменты наиболее критичные. Можно посмотреть мои публикации в блоге:

1. Неделя № 5
2. Стратегія впровадження дистанційного навчання у вищих навчальних закладах системи МВС: з чого починати і як не помилитися
3. Стратегия внедрения e-learning в вузе МВД

http://bugaychuk.blogspot.com/2011_03_01_archive.html (по этой ссылке все публикации)

Интересным будет и вебинар Елены Тихомировой (прошел в марте 2011 года в рамках первого ОДК): 

http://www.wiziq.com/class/info.aspx?5mA7G8fKaxmMhsU%2fPjbax7YUT973W0R3yjhLgt1y2tGjiKXM1QHugeUDTj%2bIxfsUuXKrJl46LgDs6s%2ffapMtgwAnyRNJqkmhXC3ztjs%2fe4g%3d

Владимир Николаевич довольно подробно описал механизм построения стратегии. Так что добавлять практически нечего.

Рекомендую всем посмотреть публикации по анализу SWOT и технологии изменений ADKAR, которые иногда используются при построении ДО в корпорациях. Это по теме моего выступления на вебинаре.

1. ADKAR - модель управления изменениями http://www.intalev.ru/index.php?id=647
2. ADKAR: Простая, мощная и прикладная модель изменений http://change-management.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=60:adkar-model&catid=36:2010-05-24-09-48-22&Itemid=108
3. ADKAR - a model for change management Change Management Tutorial Series http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm
4. SWOT анализ сайта (что это такое): http://www.shuriken.com.ua/swot-analiz-saita-chto-eto.html
5. SWOT-анализ: сделай качественно: http://www.denga.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=1005
6. SWOT-анализ: http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7

Проблеми підвищення кваліфікації викладачів вищих навчальних закладів системи МВС в галузі дистанційного навчання

Доповідь опубліковано у збірнику наукових праць Мiжнародної науково-практичної конференцiї «Дистанційна освіта України: Інформаційне освітнє середовище у системі дистанційного навчання в закладах освіти: інноваційні та психолого-педагогічні аспекти» с. 316-322.

Відповідно до статті 10 Закону України «Про вищу освіту» післядипломна освіта - спеціалізоване вдосконалення освіти та професійної підготовки особи шляхом поглиблення, розширення і оновлення її професійних знань, умінь і навичок або отримання іншої спеціальності на основі здобутого раніше освітньо-кваліфікаційного рівня та практичного досвіду.

 Післядипломна освіта включає:

·    перепідготовку - отримання іншої спеціальності на основі здобутого раніше освітньо-кваліфікаційного рівня та практичного досвіду;

·    спеціалізацію - набуття особою здатностей виконувати окремі завдання та обов'язки, які мають особливості, в межах спеціальності;

·      розширення профілю (підвищення кваліфікації) - набуття особою здатностей виконувати додаткові завдання та обов’язки в межах спеціальності;

·      стажування - набуття особою досвіду виконання завдань та обов'язків певної спеціальності.

 Особа, яка успішно пройшла стажування або спеціалізацію чи розширила профіль (підвищила кваліфікацію), отримує відповідний документ про післядипломну освіту.

Післядипломна освіта здійснюється вищими навчальними закладами післядипломної освіти або структурними підрозділами вищих навчальних закладів відповідного рівня акредитації, в тому числі на підставі укладених договорів.

Відповідно до статті 48 Закону України «Про освіту» до закладів післядипломної освіти належать: академії, інститути (центри) підвищення кваліфікації, перепідготовки, вдосконалення, навчально-курсові комбінати; підрозділи вищих навчальних закладів (філіали, факультети, відділення та інші);  професійно-технічні навчальні заклади; науково-методичні центри професійно-технічної освіти; відповідні підрозділи в організаціях та на підприємствах.

Особливість навчального процесу у ВНЗ МВС України та становище їх науково-педагогічних працівників свідчить про їх подвійний статус: з одного боку у своїй діяльності вони керуються нормативно-правовими актами Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України, а з другого наказами та розпорядженнями МВС щодо організації навчального процесу у відомчих навчальних закладах.

Для об’єктивного висвітлення пропонованого питання звернемося до досвіду навчальних закладів системи МОНМС України щодо підвищення кваліфікації педагогічного складу у галузі дистанційного навчання.

Профільне міністерство говорить, що діюча в Україні система післядипломної педагогічної освіти як комплекс закладів охоплює:  ДВНЗ «Університет менеджменту освіти», 26 обласних, Кримський республіканський інститут післядипломної педагогічної освіти, 19 факультетів підвищення кваліфікації в педагогічних університетах та інститутах, госпрозрахункові центри підвищення кваліфікації педагогічних та керівних кадрів.

Аналіз діяльності закладів післядипломної освіти дозволяє визначити наступні тенденції, що зберігаються в цьому полі діяльності:

·          переважна частка процесу підвищення кваліфікації педагогічних працівників спрямована на оволодіння ними інформаційно-комп’ютерними технологіями та впровадженням їх у навчальний процес, а це дещо відрізняється від поняття дистанційного навчання;

·  навіть процес підвищення кваліфікації у галузі використання інформаційно-комп’ютерних технологій в основному спрямований на вчителів загальноосвітніх шкіл, та деякою мірою набуває тенденції щодо викладачів педагогічних вищих навчальних закладів, але не торкаючись вищих навчальних закладів іншого спрямування (технічних, юридичних, економічних);

·  відсутнє положення (закон) «Про післядипломну освіту», прийняття якого вкрай необхідно, враховуючи велику значущість в епоху швидких соціально-економічних та технологічних змін у суспільстві;

· дистанційне навчання у закладах педагогічної післядипломної освіти, здебільшого, використовується у якості форми організації навчального процесу, а не предмета наукового пошуку;

·  існують розбіжності у використанні LMS, наприклад Moodle (Чернівецький  ІППО, Тернопільський ІППО тощо), E-front (Вінницький ІППО, Університет менеджменту освіти), Веб-клас ХПІ (Університет менеджменту освіти) систем для проведення веб-конференцій (skype – Вінницький ІППО,  Bridgit – ІППО КУ ім. Б. Гринченка);

·  вищі навчальні заклади організують підвищення кваліфікації своїх викладачів на внутрішньовузівських курсах. Серед непедагогічних навчальних закладів можна згадати КНТЕУ - курс  підвищення кваліфікації «Підготовка тьюторів для роботи у системі дистанційного навчання Київського національного торгівельно-економічного університету», НТУ ХПІ «Створення дистанційного курсу», «Використання технологій дистанційного навчання у навчальному процесі», Сумський державний університет «Розробка електронних засобів навчання», ТНТУ імені Пулюя «Створення електронного навчального курсу», Харківська академія міського господарства «створення дистанційного курсу у СДН Moodle» тощо.

· відсутній чіткий механізм підвищення кваліфікації педагогів в галузі дистанційного навчання. Так Положення «Про дистанційне навчання» 2004 року зазначає, що механізм створення та функціонування постійно діючої системи  перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів з технологій  дистанційного навчання і методичне забезпечення для неї  розробляється під керівництвом Координаційної ради з дистанційного навчання. Усі фахівці, що забезпечують дистанційне навчання, повинні бути атестованими і мати відповідні документи, які підтверджують їхній кваліфікаційний рівень з дистанційного навчання.

Деякі навчальні заклади системи МОН підвищують кваліфікацію кураторів-тьюторів та викладачів-тьюторів. Але цих професій немає у загальному класифікаторі професій від 1 листопада 2010 року ДК 003:2010. До того ж відсутній єдиний перелік установ, які мають право підвищувати кваліфікацію у галузі дистанційного навчання.

Щодо цього переліку установ відбувалася жвава дискусія на нараді з питань дистанційного навчання в системі післядипломної освіти 21 жовтня 2010 року. У підсумку дійшли висновку, що науково-педагогічні працівники та адміністративно-керівний склад закладів післядипломної освіти, на початку своєї участі в організації навчального процесу за дистанційною формою, а також періодично (не рідше одного разу на 5 років) повинні підвищувати свою кваліфікацію щодо володіння технологіями дистанційного навчання (обсягом не менше 72 академічних годин) за типовими програмами, затвердженими Міністерством освіти і науки.

Кваліфікація викладачів, які навчатимуть за цими програмами, має бути підтверджена документом про підвищення кваліфікації за напрямом дистанційної освіти або відповідним сертифікатом. Проте, автору статті ще не зустрічалися подібні типові програми, а перелік відповідних установ взагалі випав з цього положення.

Серед позитивних здобутків у галузі підвищення кваліфікації з використання інформаційно-комп’ютерних технологій в освіті та організації дистанційного навчання відмітимо програму «Intel® Навчання для майбутнього», щодо навчання вчителів використанню інформаційно-комунікаційних технологій у навчально-виховному процесі, досвід Проблемної лабораторії дистанційного навчання НТУ ХПІ, підвищення кваліфікації у інституті післядипломної освіти НТУ КПІ, діяльність Університету менеджменту освіти та його структурного підрозділу – Інституту відкритої освіти тощо. До речі, це чи не єдиний випадок, коли завданнями навчального закладу визначенні:

·          освітня діяльність з підвищення кваліфікації керівних, науково-педагогічних і педагогічних працівників вищих та професійних навчальних закладів (вид. та курсив – авт.);

· вивчення потреб щодо підвищення кваліфікації керівних кадрів вищих та професійних навчальних закладів, а також науково-педагогічних і педагогічних працівників системи вищої та професійної освіти (вид. та курсив – авт.);

· забезпечення потреб керівних, науково-педагогічних та педагогічних працівників системи вищої і професійної освіти у підвищенні кваліфікації (вид. та курсив – авт.);

·  визначення змісту підвищення кваліфікації керівних, науково-педагогічних і педагогічних працівників системи вищої та професійної освіти з урахуванням потреб замовників (вид. та курсив – авт.).

Що ж до системи МВС, то відповідно до Положення про організацію післядипломної освіти працівників органів внутрішніх справ України, затвердженого наказом МВС України від 2 липня 2008 року № 319, для науково-педагогічного складу передбачені, зокрема, наступні види післядипломної освіти:

1. Стажування - це вид навчання, який здійснюється з метою набуття працівниками органів внутрішніх справ практичних навичок і умінь, для виконання функціональних обов'язків на займаній або новій посаді в разі потреби.  Науково-педагогічний склад вищих навчальних закладів, наукові працівники науково-дослідних установ, училищ професійної підготовки та навчальних центрів підготовки МВС проходять стажування в практичних підрозділах органів внутрішніх справ терміном до місяця не рідше, ніж кожні 5 років.

2.   Підвищення кваліфікації - набуття особою знань та навичок щодо виконання додаткових завдань та обов'язків у межах спеціальності. Навчання науково-педагогічного складу і наукових співробітників вищих навчальних закладів МВС здійснюється на базі університетів, у структурі яких вони функціонують, а також у відповідних наукових і освітньо-наукових установах як в Україні, так і за її межами.

  Основними завданнями післядипломної освіти в системі МВС є:

·    оволодіння необхідними знаннями і спеціальними навичками для успішного виконання обов'язків з охорони громадського порядку і боротьбі зі злочинністю та інших оперативно-службових завдань;

·    удосконалення навичок керівного складу в управлінні, навчанні та вихованні підлеглих, упровадження в практичну діяльність досягнень науки, передових форм і методів роботи, основ наукової організації праці;

·  формування професійної самосвідомості працівників, почуття відповідальності за свої дії, постійне вдосконалення своєї професійної майстерності з урахуванням специфіки діяльності в конкретних підрозділах органів внутрішніх справ;

·  навчання працівників прийомам та засобам забезпечення особистої безпеки при виконанні службових обов'язків, під час надзвичайних подій і в екстремальних умовах;

·  удосконалення навичок поводження зі спеціальними засобами і спеціальною технікою, експлуатації транспортних засобів, засобів зв’язку, електронно-обчислювальною технікою;

· зміцнення зв'язків з населенням, забезпечення працівниками міліції прав людини в ході виконання ними службових обов'язків, підвищення рівня загальної культури;

·  формування високої психологічної стійкості особистості працівників, розвиток у них спостережливості, пильності, пам'яті, мислення й інших професійно-психологічних якостей і навичок.

Аналізуючи  систему підвищення кваліфікації педагогічних працівників МВС слід відмітити особливості її організації:

· подвійне підпорядкування та нормативно-правове регулювання діяльності вищих навчальних закладів системи МВС створюють відповідні труднощі щодо регламентації порядку підвищення кваліфікації науково-педагогічних працівників;

·   «закритість» системи організації навчального процесу та слабка взаємодія навчальних закладів МВС з аналогічними установами МОН не дозволяє оперативно відслідковувати тенденції розвитку новітніх методів викладання;

· відсутність програм щодо підвищення кваліфікації викладачів у сфері дистанційного навчання та взагалі – використання інформаційних технологій у навчальному процесі не сприяє активному розвитку цього напряму діяльності;

·     основний акцент у підвищенні кваліфікації робиться, нажаль, на юридичному напрямку без врахування педагогічної складової діяльності викладача навчального закладу. Так, більшість викладачів ВНЗ МВС позиціонують себе як «юристів», а не викладачів, звідси і виникає вищезазначена проблема. Спільноті викладачів ВНЗ МВС України властивий не дуже високий рівень «комп’ютерної грамотності» та навичок роботи у віртуальних професійних об’єднаннях викладачів та фахівців.

Для подолання вищезазначених проблем можна запропонувати відповідні кроки:

· поступове створення та проведення внутрішньовузівських семінарів підвищення кваліфікації викладачів щодо застосування педагогічних та інформаційно-комунікаційних технологій у навчальному процесі;

·   налагодження зв’язків із регіональними закладами післядипломної освіти МОН щодо обміну досвідом та проходження викладачами ВНЗ МВС відповідних курсів підвищення кваліфікації;

·  розробка відомчих стандартів підвищення кваліфікації науково-педагогічного складу ВНЗ МВС у гармонічному поєднанні із стажуванням у практичних органах та підрозділах внутрішніх справ;

·  стимулювання науково-педагогічних працівників, які використовують у власній діяльності сучасні інформаційно-комунікаційні технології та технології дистанційного навчання.

Список використаної літератури

1.            Про освіту: Закон України від 23.05.1991 р. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon1.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1060-12&p=1310410069233900

2.            Про вищу освіту: Закон України від 17.01.2002 р. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=2984-14&p=1311267991347303

3.            Рішення наради-семінару з питань нормативного забезпечення дистанційної форми навчання [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://ipo.kpi.ua/ua/distance/decision.html

4.            Про затвердження Положення про дистанційне навчання: Наказ МОН України від 21.01.2004 № 40 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=z0464-04

5.            Про затвердження Положення про організацію післядипломної освіти працівників органів внутрішніх справ України: Наказ МВС України від 2.07.2008 р.  № 319 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://zakon.nau.ua/doc/?code=v0319320-08

Примітка: На сьогодні доцільним вбачається:

·  прийняття нового нормативного акту в галузі післядипломної освіти працівників ОВС замість зупиненого Положення про організацію післядипломної освіти працівників органів внутрішніх справ України, від 2 липня  2008 року № 319 (положення скасовано наказом МВС України від 18 січня 2011 року № 12 «Про скасування наказу МВС України від 2 липня  2008 року № 319»);

·   наказом МВС України від 25 липня 2011 року № 472 «Про скасування наказів МВС України від 25.11.2003 № 1444, від 11.12.2033 № 1516, від 08.07.2005 № 539» було визнано таким, що втратило чинність Положення про організацію професійної підготовки осіб рядового і начальницького складу органів внутрішніх справ України, а нового нормативного акту поки що не було прийнято (на момент публікації), тому вкрай потрібно прийняття МВС оновленого наказу за цим напрямом.  

View more presentations from Константин Бугайчук.

Вышла интересная статья Елены Тихомировой

e-learning - обучение со скоростью мысли. 
Автор Елена Тихомирова. Все для кадровика №8

View more presentations from Сообщество eLearning PRO

Впечатления от открытого дистанционного курса В.Н. Кухаренко

View more documents from Константин Бугайчук.

Неделя № 6

SWOT для ВУЗА МВД

Сильные стороны (внутренние черты ВУЗа) - Известное имя (бренд) для «обычного человека». - Наличие специалистов по нескольким направлениям научных исследований (экономика, право, психология, информационные технологии, социология). - Наличие политического ресурса (авторитет руководства). - Есть поддержка руководства. - Создана рабочая группа по вопросам внедрения дистанционного обучения. - Приобретен отдельный сервер ДО.

Возможности (связаны с внешней средой) - Совершенствование навыков населения во владении информационными технологиями для получения образования. - Наличие большого количества организаций и ВУЗов, которые развивают дистанционное обучение (т.е. есть площадка для изучения опыта). - Постоянная потребность в повышении квалификации практикующими юристами и сотрудниками ОВД, что связано с постоянно меняющимся законодательством. - Создание системы быстрой доставки учебного контента для потребителя..

Слабые стороны (внутренние черты ВУЗа) - Отсутствие механизма стимулирования сотрудников (нормы нагрузки, поощрения). - Низкая мотивация сотрудников; - Отсутствие «назначений по способностям» при осуществлении кадровой политики. - Относительно высокая текучесть кадров. - Отсутствие достаточного количества специалистов-юристов с достаточным уровнем владения информационными технологиями.

Угрозы (связаны с внешней средой) - Неопределенная позиция МОН и МВД по вопросам развития дистанционного обучения (отсутствие четких программ, нормативной базы). - Постоянное «реформирование» системы ВУЗов МВД. - Лоббирование своих интересов иными ВУЗами МВД. - Конкуренция со стороны «гражданских» ВУЗов. - Низкий уровень материально-технического обеспечения ВУЗов МВД.

Неделя № 3-4

Решил выступить в ВУЗЕ перед коллегами и написал маленький доклад по материалам нашего курса

СТРАТЕГІЯ ВПРОВАДЖЕННЯ ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ У ВИЩИХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДАХ СИСТЕМИ МВС: З ЧОГО ПОЧИНАТИ І ЯК НЕ ПОМИЛИТИСЯ

Термін «стратегія» походить від давньогрецького  στρατηγία – мистецтво полководця – загальний, недеталізований план певної діяльності, який охоплює тривалий період, спосіб досягнення складної цілі.

Наукові роботи у галузі стратегії проводяться переважно щодо економіки, менеджменту та теорії управління. Означені розробки знайшли своє відображення у появі такого напряму (галузі) досліджень, як стратегічне управління.

Аналізуючи наукові дослідження в галузі стратегічного управління в комерційних установах можна дійти висновку, що стратегія це дуже багатогранне явище, тому не зупиняючись детально на розгляді усіх аспектів стратегії, в узагальненому вигляді її можна представити як вибір компанією ключових напрямків свого розвитку, постановка глобальної мети з подальшим виробленням шляхів її досягнення.

Стратегія впровадження дистанційного навчання у вищих навчальних закладах взагалі, і МВС України зокрема, також цілком підходить під пропоноване визначення, адже вищий навчальний заклад, в даному випадку, і є прототипом відповідної організації (компанії, фірми).

Впровадження дистанційного навчання у діяльність вищого навчального закладу це дуже велика робота, яка звісно потребує чималих зусиль та відповідної системи, адже безсистемний підхід, як правило призводить до того, що будь яка діяльність становиться хаотичною, не має початку або кінця, має різні результати для декількох суб’єктів, які працюють в одному напряму.

Перед тим, ніж починати розмову про стратегію, треба відповісти на кілька простих запитань:

·          навіщо вищому навчальному закладу МВС дистанційне навчання?

·          які переваги дає нам дистанційне навчання?

·          що треба змінити у навчальному закладі для успішного впровадження дистанційного навчання?

·          які кроки треба зробити вищому навчальному закладу для успішного впровадження дистанційного навчання?

Для побудови стратегії перший елемент, це безперечно відповідь на питання: «А що дасть нам дистанційне навчання, які якісні зміни у вищому навчальному закладі воно спричинить?». Це може бути, наприклад, підвищення якості освітніх послуг, які надаються вищим навчальним закладом, більш системна організація самостійної роботи курсантів та слухачів за рахунок забезпечення постійного доступу до актуальних навчальних ресурсів, можливість підвищення кваліфікації практичними співробітниками ОВС безпосередньо на робочому місці тощо.

Якщо ми визначилися із необхідністю впровадження дистанційного навчання, наступним етапом є визначення чітких та ясних цілей. Таких цілей може бути декілька: короткострокові, середньострокові, довгострокові. Наприклад, через півроку кожний курсант, слухач навчального закладу МВС буде мати доступ до порталу дистанційного навчання (дистанційних курсів, інформаційних ресурсів) з метою... . 

Кожний навчальний заклад сам для себе формулює цілі впровадження дистанційного навчання, але треба щоб він їх чітко уявляв, щоб потім можна було перевірити: чи досягнуті вони чи ні. Важливим фактом є те, щоб цілі впровадження дистанційного навчання були співзвучні з цілями вищого навчального закладу. Однією з них є підготовка фахівця відповідного напряму для виконання ним на робочому місці повсякденних завдань відповідно до обраної спеціальності, тому  впровадження дистанційного навчання також має відповідати цій цілі.

Якщо є  цілі, то які ж наступні кроки?

1.       Отримання підтримки керівництва вищого навчального закладу. Участь керівництва навчального закладу в цьому процесі потрібна на постійній основі. Керівництву слід знати, що моментального результату впровадження дистанційного навчання не дає, це тривалий процес, який пов’язаний з корінною перебудовою філософії діяльності навчального закладу.

2.       Визначити, для кого ми впроваджуємо дистанційне навчання, яка наша цільова аудиторія.

3.       Визначити моделі дистанційного навчання, які нам потрібні. Це може бути чистий on-line, це змішане навчання, це дистанційна підтримка існуючих навчальних курсів.

При цьому у читача виникне справедливе питання: «А хто буде цим займатися: отримувати підтримку, визначати цілі тощо?». На наш погляд це можуть бути як окремі ініціатори: викладачі, керівники навчального закладу, так і колегіальні структури – кафедра, Вчена рада тощо.

4.       Створення «команди впровадження». Командою впровадження є група відповідних фахівців з різних напрямів діяльності, які реалізують цілі стратегії впровадження дистанційного навчання.

Засновуючись на цілях впровадження дистанційного навчання, команда має відповісти на поставлені вище два останніх питання: «Що треба змінити у навчальному закладі для успішного впровадження дистанційного навчання?», «Які кроки треба зробити вищому навчальному закладу для успішного впровадження дистанційного навчання?».

Для відповіді на ці питання команда будує систему впровадження, яка складається з

·          управлінського компоненту;

·          методичного компоненту;

·          кадрового компоненту;

·          технічного компоненту.

Вважаємо, що ці компоненти можуть також називатися стратегіями (кадрова стратегія, технічна стратегія, управлінська стратегія) в рамках глобальної стратегії впровадження дистанційного навчання.

На чому б хотілося б зупинитися, так це на типових помилках, які бувають при впровадженні дистанційного навчання у вищих навчальних закладах, і як ці помилки можуть бути усунені при правильній побудові стратегії.

 Помилка № 1: «Технології вирішать за нас усе». В рамках цієї помилки найчастіше у навчальних закладах вважають, що якщо ми переведемо усі матеріали в електронну форму та покладемо для читання на якійсь сервер, то дистанційне навчання піде само собою, або треба купити LMS або систему для проведення вебінарів і все буде добре.

Дистанційне навчання це не самостійне читання якогось теоретичного матеріалу та проходження тестів, це навчальний процес, в якому беруть участь як студент, так і викладач. Так, цей процес організований за допомогою відповідних програмних засобів, але не зважаючи на усю їх важливість – діяльність викладача в цьому процесі є первісною. Саме він виступає провідником для слухача по осмисленню відповідної інформації, формулює мету навчання, оцінює діяльність, вказує на помилки тощо. В цьому аспекті мені б хотілося процитувати Юрія Духніча - головного редактора порталу «Smart education»: «Впровадження дистанційного навчання повинно починатися із зміни людей а не з покупки технологій» [1]. 

Помилка № 2. «Призначимо відповідальну особу (осіб) і нехай вони займаються дистанційним навчанням». Ця помилка випливає з першої. Відповідальна особа без підтримки керівництва навчального закладу, колег по  роботі, а це включає  зміну мотивації керівництва та персоналу, ніколи нічого не зможе зробити. Крім того, відповідальна особа не завжди володіє достатніми вміннями та навичками для здійснення цього процесу.

Помилка № 3. Відсутність стягнень – найкраще заохочення. Відсутність механізму стимулювання праці співробітників, а також системи обліку навантаження у дистанційному навчанні суттєво впливає на мотивацію персоналу навчального закладу. При збереженні такого підходу усі кроки в цьому напряму будуть робитись «для галочки» без реального змісту.

Помилка № 4. У нас є комп’ютери, аудиторія, викладачі – тому питання дистанційного навчання - це питання часу. Слід зауважити, що дистанційне навчання вносить у процес діяльності керівника, викладача, слухача, курсанта значні зміни і самі по собі ці зміни ніколи не прийдуть. Є популярна модель організаційних змін, модель ADKAR – це абревіатура, яка об’єднує п’ять чинників ефективності організаційних змін: 

1.            А – Awareness – Усвідомлення необхідності змін. Ефективні зміни можуть мати місце лише у випадку, якщо персонал усвідомлює їх необхідність. 

2.            D – Desire - Бажання реалізовувати заплановані зміни. Просто усвідомлення необхідності недостатньо для того, щоб почати реалізацію змін. Для цього необхідне ще і бажання. 

3.            K – Knowledge – Знання, необхідні для реалізації змін (технологія). Будь-які зміни вимагають наявності певних знань (технології) їх реалізації. Як наслідок, будь-які зміни вимагають навчання. 

4.            A–ability – Здатність реалізувати намічену технологію змін. Лише знань не достатньо для реалізації технології, необхідно володіти відповідними здібностями. Наприклад, необхідно бути здатним здолати власні установки.

5.            R – Reinforcement – Побужденія до дій. Зміни мають підтримуватися у навчальному закладі, а не бути кинуті на самоплив [2]. 

ADKAR працює як твір всіх перерахованих чинників. Ефективні зміни = A*D*K*A*R. Якщо хоч би один з чинників дорівнює нулю – всі зміни дорівнюють нулю. 

Література:

1.                 Четыре идеи, с которыми следует начинать внедрение дистанционного обучения в ВУЗе [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://pedsovet.org/forum/index.php?autocom=blog&blogid=249&showentry=11526

2.                 «ADKAR» - a model for change management [Електронний ресурс]. – Режим доступу:  http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm